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中國產業轉移非洲調查
孫琦子非洲，無疑已經成為中國國傢戰略的一個重點。2011年起，中國成為非洲最大的貿易夥伴。除瞭大量中國發展所需要的資源，非洲對中國而言，還意味著投資機會、勞動密集型產業以及過剩產能轉移的下一站。勞動密集型產業的機會6月4日，中非民間商會和北大國傢發展研究院共同舉辦瞭中國企業“走出去”高級管理人才研修班。會上，北京大學國傢發展研究院教授、世界銀行前首席經濟學傢林毅夫公開表示，非洲，是中國勞動密集型產業的一個機會。中國改革開放以來，迅速的經濟發展依靠的是勞動密集型產業，這讓中國從農業國轉型為“世界工廠”。對勞動密集型產業而言，勞動力成本是決定性因素。目前，中國藍領工人的工資是每月400美元至500美元，到2020年中國成為高收入國傢後，藍領工人的工資會變成每月1000美元至1500美元，這將意味著，勞動密集型加工業將失去比較優勢。其實，這種比較優勢已經在喪失瞭。2003年以後，剔除通脹因素的中國勞動力成本開始出現實質性的上漲，而國際買傢並沒有忠誠度，近幾年，中國勞動密集產業的海外訂單每年下滑6%至8%。目前，很多加工類企業，尤其是民營企業都感到瞭壓力重重。華堅集團是位於東莞的皮鞋加工廠，2005年到2006年，全廠在國內有3萬名員工，到今年隻剩下1.6萬名。“勞動力成本很高，平均每個工人的工資是每月 2500元到 3000元，而且競爭激烈，我們在國內的利潤非常低。”華堅集團的董事長張華榮說。轉移到勞動力成本更低的地方，似乎是一條出路。但轉移到哪裡去呢？由於遷徙的便利和自由，中國中西部地區剩餘的勞動力已經不多；加上國內基礎設施的完善導致工資趨同，中西部勞動力的工資水平與東部沿海相差不超過30%，轉移的優勢並不明顯。而事實是，臨近的越南、老撾、柬埔寨人口基數並不大，真正能進入制造業的人數一般占總人口的十分之一。中國制造業雇用的勞動力數量在1.5億人，上述三國的總人口加起來不到這個數，能進入制造業的勞動力也就隻有1300萬人左右。一旦需求激增，勞動力成本很快就會水漲船高。相較之下，非洲的勞動力優勢非常明顯。非洲有10億人口，目前的工資水平是中國的十分之一。華堅鞋業就是一個典型的例子。華堅在2011年決定在埃塞俄比亞設廠，到2012年年底，華堅已經是埃塞俄比亞最大的皮鞋出口企業，出口量占到埃塞俄比亞的57%，到2013年底，已經有瞭4000名工人。華堅在非洲發展得很快，一方面得益於勞動力成本的驟降，工資成本由國內總成本的22%下降到3%，生產率是國內的70%，盡管物流成本由2%提高到8%，然而，總的利潤率還是大幅提高瞭。“我們在非洲已經實現瞭6%的利潤率，未來隨著生產規模的擴大，物流成本將進一步下降，利潤率還會提高。”張華榮表示。除瞭物流成本會隨著當地產業鏈的完善而下降，管理人員也可以逐漸實現當地雇用，原材料可以從當地獲取，成本會逐漸下降。另外，加工類產品從非洲出口到歐洲、美國，可以免掉成衣8%至10%、運動鞋27%、帆佈鞋33%的關稅。與此同時，隨著在非洲的中國企業不斷提高產品質量，出貨時間有瞭保證，來自歐美的訂單會逐漸增加。這樣一來，在非洲的加工制造業，利潤會日益可觀。而看到這一點的，不僅僅是中國企業。埃塞俄比亞政府在華堅做起來之後，從世界銀行貸款2.5億美元建瞭一個工業園區，2013年年底，22棟廠房已經全部出租，承租的分別是土耳其、韓國、孟加拉等國的制鞋和成衣企業，並沒有中資企業來此設廠。事實上，中國的勞動密集型企業“走出去”確實有很多自身的顧慮。對中小企業來說，並沒有足夠的資金支撐“走出去”的行動，也沒有能力承擔“走出去”的風險。而對很多大企業來說，目前還沒有到“非走不可”的地步。另外一項顧慮，無疑是非洲落後的基礎設施。“我們現在建廠的地方，在剛去的時候就是一片空地，什麼都沒有。機器、設備、原材料全都要從國內運，交通不是很方便。”張華榮稱，華堅當年到埃塞俄比亞投資建廠面臨瞭重重困難，現在有所改善，但和國內還是沒法相比。基礎設施的瓶頸非洲基礎設施的匱乏，是目前制約其發展的瓶頸。國傢開發銀行的研究報告稱，非洲能源開發率不足7%，能源利用率也是世界最低的，供電率僅有26%，水供應也有缺陷。從整個非洲來看，隻有30%的人口能用上電，電信的普及率隻有3%，公路的通行率是30%，具有運輸競爭力的海運港口及內河航道開發不足，鐵路網稀疏且連通性差。就非洲人口大國尼日利亞而言，其油氣資源非常豐富，但沒有電廠的技術，全國1.6億人隻有40%的人可以用電。還有些非洲國傢不能生產化肥，從歐洲進口化肥的價格是中國生產價格的六七倍。非洲國傢也明白基礎設施存在瓶頸，但由於耗資巨大，多數非洲國傢財力不足，難以負擔巨大的、鮮有短期收益的基礎設施建設。非洲國傢在2001年7月也推出瞭“非洲發展新夥伴計劃”(NEPAD)，旨在解決非洲大陸面臨的包括貧困加劇、經濟落後和被邊緣化等問題，其中改善非洲的基礎設施是一項重要議題——非洲跨國跨區域基礎設施建設（PIAD),但目前，這一計劃的執行率不足20%。在國傢開發銀行研究院副院長黃劍輝看來，解決這一問題的關鍵是將資源優勢轉化為發展能力，把有現金流和無現金流的基礎設施項目相結合。“解決非洲基礎設施建設問題靠"世行模式"是不行的，世界銀行把錢貸給各國財政部，數量也不夠，窮國也沒錢還，最後隻能減債、免債。我覺得最好采用"蕪湖模式"，”黃劍輝說，“蕪湖的污水治理過去靠財政資金，一年投入的資金隻能治理一部分，但水是流動的，污染又被帶到別的地方去瞭。這樣年年花錢，年年治理不好。後來，蕪湖市政府將污水治理和沿湖土地開發結合起來，國開行一次性發放貸款把污水一次性治理好。這就把有現金流和無現金流的基礎設施項目結合起來瞭。”“另外一個是"神華模式"，礦路電港一體化。非洲的資源從開采到出口，經過的一系列過程都需要建設，如果能讓企業一起開發，效果會比較好。”黃劍輝補充道。合作模式的討論走向非洲，企業擔心的是營商環境的陌生、當地法律不熟悉，還有自己的勢單力薄。萬邦中星國際投資公司的董事長趙紅衛進入非洲已經三年瞭，他在剛果、坦桑尼亞做瞭銅礦、重型卡車出口還有物流領域的生意。他坦陳，初來乍到肯定是要交些“學費”的。“人才是最大的問題。熟悉非洲當地的語言、法律、風土人情並且願意去那兒工作的人不多。目前，我們看到的關於非洲的消息大都比較負面，戰爭、瘟疫、饑餓、貧窮等等，其實不完全是那麼回事。第二個問題是需要有一個好的指導機構，商務部、外交部越是能聯合起來給企業提供更好的指導，企業就能更少地走彎路。第三個問題是如果長期在非洲做下去，需要對當地的《勞工法》、《投資法》、稅務等方面瞭解清楚，現在缺少一個當地的權威機構來提供這些服務。”盡管交瞭些“學費”，趙紅衛還是打算繼續在非洲經營下去。“非洲基礎設施比較落後、市場大，機械設備有很大的市場，一些資源和中國的發展是互補的。”而作為一傢小企業，趙紅衛采取的“走出去”戰略是“抱團取暖”。他和幾個上下遊產業的合作夥伴一起到非洲開拓市場，現在，他的合作夥伴們經營地也不錯。“中小企業自己的力量還是太單薄瞭，如果一起出去就能共同抵禦風險。”趙紅衛說。而在黃劍輝看來，制造業企業“走出去”和資源型企業有所不同：“制造業"走出去"最好的模式是工業園區。最好企業之間能形成產業鏈，而非單打獨鬥。”黃劍輝推薦蘇州工業園區的模式。作為中國和新加坡兩國政府的合作項目，工業園區分三個層次：政府層面有中國政府對應新加坡政府；蘇州市和江蘇省對應新加坡貿工委；園區內部還有企業管委會。頂層有政府設計和協調，中層有地方政府和部委具體實施，底層還有企業自己管理。“三個層次缺一不可，加工型企業最好能搭載到開發區裡做，抗風險能力會更強。”黃劍輝建議。國傢層面的中非合作，更是一種戰略考量。根據國傢開發銀行的建議，中國與非洲的合作在時間上應該“遠近結合”，即註重近期收效和遠期利益的平衡，區分和確定不同階段對非援助和商業合作的重點；在空間上，則要采取差異化的策略。根據非洲不同地區的資源稟賦和經濟情況，與北非的合作可以以油氣資源開發為合作重心；西非以油氣與礦產資源勘探開發、輕紡工業為合作重點；中部非洲除瞭油氣勘探開發之外，還需要關註農業種植、林業加工、電力與交通基礎設施；非洲之角的重點是農林種植業和相關制造業；東非的重點是交通運輸基礎設施、農業及農副產品加工、礦產資源勘探開發、醫療衛生教育；而在南部非洲，應該爭取全方位的合作拓展。（編輯：瘦馬）
新聞來源http://news.hexun.com/2014-06-06/165469874.html
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